體會就是我們參加完相關(guān)的活動學(xué)習(xí)之后所產(chǎn)生的感受，通過心得體會的整理，我們能夠更好地發(fā)現(xiàn)自己的獨(dú)特之處和優(yōu)勢，以下是范文社小編精心為您推薦的學(xué)員工手冊心得體會6篇，供大家參考。
學(xué)員工手冊心得體會篇1
近日，我們公司組織大家認(rèn)真學(xué)習(xí)了《員工手冊》，《手冊》共分六個(gè)篇章，全面深入地涵蓋了公司日常工作的內(nèi)容及工作人員行為規(guī)范的方方面面。通過學(xué)習(xí)我深深地認(rèn)識到它的重要性，對促進(jìn)公司樹立良好的企業(yè)形象、更好地發(fā)揮傳播知識、服務(wù)社會的企業(yè)宗旨可以起到很好的作用，對公司經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也可以起到極大的推動作用?！?/p>
俗話說：“沒有規(guī)矩不成方圓”，建立一套行之有效的約束機(jī)制是任何單位和部門長久不衰的根本。機(jī)關(guān)單位如此，事業(yè)單位如此，企業(yè)單位更是如此。我公司作為知名度高的企業(yè)單位，長期以來受到社會各界的高度重視。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的前提下，公司的工作能力和企業(yè)形象直接影響著公司的發(fā)展進(jìn)程。另外，公司在20_年12月質(zhì)量管理體系“qs”認(rèn)證，為了更好的貫徹這一質(zhì)量體系，落實(shí)質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)，制定一套切實(shí)可行的制度就更顯得尤為重要。在公司總經(jīng)理王立新的高度重視下，單位領(lǐng)導(dǎo)班子率單位全體成員展開了熱烈的討論，在經(jīng)過認(rèn)真詳細(xì)的研究后出臺了一套《員工手冊》?！?/p>
匯編完成的《員工手冊》共分六個(gè)篇章，每篇章下還各包含若干條款，其中有專門針對規(guī)范單位人事管理的《薪資福利》、《試用期》和《內(nèi)部調(diào)動和離職》及針對公司員工的《工作守則》、《儀容儀表規(guī)范》等章節(jié)。每項(xiàng)制度都在遵循基本制度體系建設(shè)的同時(shí)體現(xiàn)了我們公司隊(duì)伍建設(shè)的獨(dú)特特色?！?/p>
在認(rèn)真學(xué)習(xí)了公司員工手冊后，使我進(jìn)一步對該手冊有了更深層次的認(rèn)識和了解。首先，制定這套手冊是全面推進(jìn)我公司工作的需要。這套手冊的制定，表明公司在制度建設(shè)上有了新的進(jìn)展和新的成果;其次，制定這套手冊是我們嚴(yán)肅紀(jì)律、強(qiáng)化監(jiān)督制約體制的需要。在我們隊(duì)伍的建設(shè)中，要提高職工的整體素質(zhì)，要規(guī)范員工行為，制度起到了很大的制約作用?！?/p>
因此，我決定從我做起，認(rèn)真遵守《員工手冊》的逐項(xiàng)逐條，向領(lǐng)導(dǎo)和前輩們虛心學(xué)習(xí)，規(guī)范自身行為、糾正存在問題、嚴(yán)格按制度辦事，在做好本職工作的同時(shí)努力塑造良好的形象，為公司以后的工作錦上添花、為公司經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
學(xué)員工手冊心得體會篇2
我讀這本書的初心是什么呢？由于自己最近很煩躁，制定的計(jì)劃落實(shí)不下去，作息計(jì)劃、學(xué)習(xí)計(jì)劃、鍛煉身體計(jì)劃，什么都半途而廢，不了了之。什么情況呢?作為一個(gè)自由人，現(xiàn)在什么情況，自我都管理不了自己嗎？難道一定需要一個(gè)組織或者機(jī)構(gòu)來管理自己嗎? 顯然不是這樣的。我內(nèi)心有疑問，管理學(xué)是不是也可以進(jìn)行自我管理呢？抱著這樣的心態(tài)，我閱讀了管理學(xué)這本書，這本書也是隨意在微信讀書找的。不過，給我的感悟還是挺深刻的。
自我管理，也就如同企業(yè)一般進(jìn)行管理。管理哪些方面呢？決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、激勵(lì)、溝通、創(chuàng)新等它們是一個(gè)完美的過程，相互關(guān)聯(lián)，缺一都導(dǎo)致管理上的偏頗。
第一、決策就是發(fā)現(xiàn)問題后，針對問題進(jìn)行找方案措施的過程。比如，這次就業(yè)，想過很多方式方法后，考教師、考法律從業(yè)資格證、考事業(yè)編制、進(jìn)公司就業(yè)等、占有各種資料信息后，結(jié)合自身與外在環(huán)境，綜合考慮各種因素后，選擇一個(gè)最符合或者最滿意的方案。就是決策，這個(gè)要求要正確性。
第二、計(jì)劃，著手安排決策落實(shí)事宜。認(rèn)識機(jī)會；制定目標(biāo)；確定計(jì)劃工作的前提條件；擬定可供選擇的可行方案；評價(jià)可供選擇的方案；制定派生計(jì)劃；編制預(yù)算。一套可執(zhí)行的計(jì)劃組便有了。
第三，組織，開始組織人、財(cái)、物等外在場景的準(zhǔn)備和心理上開始戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備?？梢岳斫鉃楸Ｕ辖M或后勤組。比如考試用書、學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)習(xí)心態(tài)、學(xué)習(xí)時(shí)間等各種保障條件。
第四、領(lǐng)導(dǎo)很關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)不是別人，只能是我自己。因?yàn)樽约嚎荚囎匀徊挥妙I(lǐng)導(dǎo)別人。要領(lǐng)導(dǎo)好自己，就是讓自己各項(xiàng)機(jī)能發(fā)揮到極致地完成既定計(jì)劃或者目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)。哈哈，自我領(lǐng)導(dǎo)更是一門藝術(shù)啦。
第五、控制，理解檢查和督導(dǎo)，主要看過程中計(jì)劃執(zhí)行得怎么樣的問題。隨時(shí)調(diào)整一些不適合的計(jì)劃內(nèi)容。
第六、激勵(lì)和溝通，自我激勵(lì)和自我溝通，貫穿全過程，有時(shí)候，我們會疲憊，也會放松心情，不知道自己怎么做。
第七、創(chuàng)新，這個(gè)是反饋結(jié)果后，結(jié)合以前的計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行創(chuàng)新性改進(jìn)。也叫革新。
所以，換個(gè)視角，很多理論也沒有那么難懂了。再有其中一些知識的記憶問題，也可以收集起來。
以下具體是筆記內(nèi)容：可以略看
本書的主要內(nèi)容共計(jì)十三章節(jié)一、管理的定義：
有管理，以協(xié)調(diào)群體中每個(gè)成員的活動。
管理是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程。
管理就是決策。
他把決策過程分為四個(gè)階段：（1）調(diào)查情況，分析形勢，搜集信息，找出決策的理由。（2）制定可能的行動方案，以應(yīng)對面臨的形勢。（3）在各種可能的行動方案中進(jìn)行抉擇，確定比較滿意的方案，付諸實(shí)施。（4）了解、檢查過去所選擇方案的執(zhí)行情況，作出評價(jià)，制定新的決策。二、管理的意義：
土地、勞動和資本并列成為社會的“四種經(jīng)濟(jì)資源”，同人力、物力、財(cái)力和信息一起構(gòu)成組織的“五大生產(chǎn)要素”管理職能：
計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新這五種職能是一切管理活動最基本的職能。
人是進(jìn)行管理活動的主體一個(gè)組織的管理者可以按照其所處的管理層次區(qū)分為高層管理者、中層管理者和基層管理者，同時(shí)，在管理者層次之下還包括一個(gè)作業(yè)人員層
研發(fā)部門管理者、生產(chǎn)部門管理者、營銷部門管理者、財(cái)務(wù)部門管理者、人事（人力資源）部門管理者等
人際角色、信息角色和決策角色
管理者要具備三類技能。
技術(shù)技能是指“運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、管理、技術(shù)和工具的能力”
人際技能（有時(shí)稱為人際關(guān)系技能）是指“成功地與別人打交道并與別人溝通的能力”。
概念技能是指“把觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力”。
本質(zhì)：實(shí)現(xiàn)本組織的既定目標(biāo)，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新等職能進(jìn)行著任務(wù)、資源、職責(zé)、權(quán)力和利益的分配，協(xié)調(diào)著人們之間的相互關(guān)系。
古代管理經(jīng)驗(yàn)：
系統(tǒng)論思想 人才論思想 對策論思想信息論思想
重視預(yù)測
專業(yè)化分工
管理的環(huán)境問題，與客觀情況是一致的。
信息系統(tǒng)是企業(yè)信息化管理的基礎(chǔ)。信息系統(tǒng)為管理者提供了一種在組織內(nèi)收集、處理、維持和分配信息的系統(tǒng)方法。信息系統(tǒng)是指一系列相互關(guān)聯(lián)的可以收集（輸入）、操作和存儲（處理）、傳播（輸出）數(shù)據(jù)和信息并提供反饋機(jī)制以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的元素或組成部分的集合。
一、企業(yè)與現(xiàn)代社會
二、企業(yè)的價(jià)值觀
三、企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)1．辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久2．企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范3．社區(qū)福利投資4．社會慈善事業(yè)5．自覺保護(hù)自然環(huán)境
1998年美國銥星公司創(chuàng)立，耗資50多億美元建造66顆低軌衛(wèi)星系統(tǒng)的銥星公司于兩年后的3月18日，背負(fù)著40多億美元的債務(wù)宣告破產(chǎn)。銥星所創(chuàng)造的科技童話及其在移動通信領(lǐng)域的里程碑意義，使我們在惜別銥星的時(shí)刻猛然警醒：巨額投資往往使某種技術(shù)成為賭注，技術(shù)的前沿性固然重要，但決定賭注勝負(fù)的關(guān)鍵卻是市場。
銥星的悲劇告訴我們，技術(shù)不能代替市場，決策失誤導(dǎo)致銥星隕落。
決策：
在日常生活工作中，人人都是決策者。決策就是人們在行動之前對目標(biāo)和手段的探索選擇。
“決策是一個(gè)過程，它是指決策者為達(dá)到想象中未來事務(wù)的狀態(tài)，從社會所限制的各種途徑中，選擇一個(gè)行動計(jì)劃的過程。”
．決策的前提：要有明確的目的決策是為實(shí)現(xiàn)組織的某一目標(biāo)而開展的管理活動，沒有目標(biāo)就無從決策，沒有問題則無需決策。決策的目標(biāo)可以是一個(gè)，也可以是相互關(guān)聯(lián)的幾個(gè)形成的一組。在決策前，要解決的問題必須十分明確，要達(dá)到的目標(biāo)必須具體可衡量可檢驗(yàn)。
2．決策的條件：有若干個(gè)可行方案可供選擇決策最顯著的特點(diǎn)之一就是它是在多個(gè)可行方案中選擇最優(yōu)方案，“多方案抉擇”是科學(xué)決策的重要原則；決策要以可行方案為依據(jù)，決策時(shí)不僅要有若干個(gè)方案來相互比較，而且各個(gè)方案必須是可行的。
3．決策的重點(diǎn)：方案的比較分析決策過程實(shí)際上是一個(gè)選擇的過程，選擇性是決策的重要特征之一。每個(gè)可行方案都具有獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，也隱含著缺陷，因此，必須對每個(gè)備選方案進(jìn)行綜合分析與評價(jià)，確定每一個(gè)方案對目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度和可能帶來的潛在問題，以明確每一個(gè)方案的利弊。而通過對各個(gè)方案之間的相互比較，可明晰各方案之間的優(yōu)劣，為方案選擇奠定基礎(chǔ)。
4．決策的結(jié)果：選擇一個(gè)滿意的方案
決策的類型：1．按照決策目標(biāo)的影響程度不同，可分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策、業(yè)務(wù)性決策
2.按照決策是否具有重復(fù)性，可分為程序性決策和非程序性決策3.按決策條件（或稱自然狀態(tài)）的可控程度，可分為確定性決策、風(fēng)險(xiǎn)性決策、不確定性決策
4.按照決策權(quán)限的制度安排，可分為個(gè)人決策與群體決策
5．按照后來決策與先前決策的一致性程度，可分為激進(jìn)型決策與保守型決策
決策的依據(jù)管理者在決策時(shí)離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。這要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息作為決策的依據(jù)。但這并不是說管理者要不計(jì)成本地收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時(shí)，要進(jìn)行成本—收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益（因決策水平提高而給組織帶來的利益）超過為此而付出的成本時(shí)，才應(yīng)該收集該信息。
四、決策的作用
1．決策貫穿于管理過程始終2．決策正確與否直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展3．決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志
古典決策理論的主要內(nèi)容有以下幾個(gè)方面：（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)。（2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。（3）決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行。（4）決策者進(jìn)行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。
決策是一項(xiàng)復(fù)雜的活動，有其自身的工作規(guī)律性，需要遵循一定的科學(xué)程序。
一、決策的過程
（一）判斷問題——認(rèn)識和分析問題
策是為了解決現(xiàn)實(shí)中提出的需要解決的問題或者為了達(dá)到需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。決策是圍繞著問題而展開的。沒有問題就不需要決策；問題不明，則難以作出正確的決策。
作為一個(gè)高效率的管理者來說，必須時(shí)刻注視形勢的變化，以免使自己因毫無思想準(zhǔn)備而陷入被動狀態(tài)。環(huán)境因素的許多暗示都會預(yù)示著是否面臨決策的問題。管理者還應(yīng)對環(huán)境的變化進(jìn)行認(rèn)真的分析，只有通過對各種預(yù)兆進(jìn)行分析，才能透過表象看到環(huán)境變化的本質(zhì)，才能找到造成問題的真正原因，對事物的發(fā)展作出超前的、正確的預(yù)計(jì)。
因此決策的第一步就要求決策者必須主動地深入實(shí)際調(diào)查研究，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并提出新問題進(jìn)而解決問題，以保證組織的健康發(fā)展。
二）明確決策目標(biāo)
在所要解決的問題及其責(zé)任人明確以后，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。所謂決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測，對這一問題所希望得到的結(jié)果。
（三）擬訂可供選擇的行動方案
無論哪一種備選方案，都必須建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。方案中能夠進(jìn)行數(shù)量化和定量分析的，一定要將指標(biāo)數(shù)量化，并運(yùn)用科學(xué)、合理的方法進(jìn)行定量分析，使各個(gè)方案盡可能建立在客觀科學(xué)的基礎(chǔ)上，減少主觀性。要充分發(fā)揮集體的智慧才能，讓大家暢所欲言，充分發(fā)表自己的意見，然后通過集體充分的討論，這樣制定出來的備選方案往往會更有針對性和創(chuàng)造性。
（四）分析評價(jià)各行動案
決策過程的第四步是對已制定的備選方案逐個(gè)地進(jìn)行評價(jià)。為此，首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性的決策準(zhǔn)則。決策準(zhǔn)則表明了決策者關(guān)心的主要是哪些方面，其中主要包括目標(biāo)達(dá)成度、成本、可行程度等。然后根據(jù)這些方面來衡量每一個(gè)方案，并據(jù)此列出各方案滿足決策準(zhǔn)則的程度和限制因素，即確定每一個(gè)方案對于解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所能達(dá)到的程度和所需的代價(jià)，及采用這些方案后可能帶來的后果。第三是分析每一個(gè)方案的利弊，比較各方案之間的優(yōu)劣。最后根據(jù)決策者對各決策目標(biāo)的重視程度和對各種代價(jià)的承受程度進(jìn)行綜合評價(jià)，結(jié)合分析比較結(jié)果，提出推薦方案。
（五）選擇滿意方案并組織實(shí)施在對各方案進(jìn)行理性分析比較的基礎(chǔ)上，決策者最后要從中選擇一個(gè)滿意方案并付諸實(shí)施。
（六）監(jiān)督與反饋這是決策過程中的最后一個(gè)步驟。一個(gè)決策者應(yīng)該通過信息的反饋來衡量決策的效果。決策是一種事前的設(shè)想，在實(shí)際的實(shí)施過程中，隨著形勢的發(fā)展，實(shí)施決策的條件不可能與設(shè)想的條件完全相吻合，況且，在一些不可控因素的作用下，實(shí)施條件和環(huán)境與決策方案所依據(jù)的條件之間可能會有較大的出入，這時(shí)，需要改變的不是現(xiàn)實(shí)，而是決策方案了。
二、決策的影響因素
（一）環(huán)境環(huán)境特點(diǎn)首先影響組織活動的選擇。
（二）過去的決策（三）決策者的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度
第三節(jié) 現(xiàn)代決策方法決策方法通常依據(jù)所采用的分析方法可以分為定性決策和定量決策
一、主觀決策法定性決策法是一種主觀決策方法，又被稱為決策的軟技術(shù)，是指建立在心理學(xué)、社會學(xué)、創(chuàng)造學(xué)等社會科學(xué)的基礎(chǔ)上的一種憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造力對問題進(jìn)行分析、做出決策的方法。該方法簡單易行、經(jīng)濟(jì)方便，在日常生活中大量采用的決策方法都是主觀決策方法。主觀決策法主要有：（一）德爾菲法 （二）頭腦風(fēng)暴法（三）發(fā)散思維法
二、定量決策法定量決策法是利用比較完備的歷史資料，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型和計(jì)量方法，來預(yù)測未來的市場需求。具體方法有三大類：分別是確定型決策方法、不確定型決策方法和風(fēng)險(xiǎn)型決策方法。
（一）確定型決策方法由于確定型決策存在著兩種或兩種以上的可供選擇的方案，而且每種方案的最終結(jié)果是確定的，因此決策者可以憑個(gè)人的判斷作出精確的決策。確定型決策方法很多，主要有：差量分析法、量本利分析法和線性規(guī)劃法等。
2．量本利分析法量本利分析法是產(chǎn)量-成本-利潤分析法的簡稱，它依據(jù)與決策方案相關(guān)的產(chǎn)品產(chǎn)（銷）量、成本與盈利之間的相互關(guān)系，來分析決策方案對企業(yè)經(jīng)營盈虧所產(chǎn)生的影響，從而評價(jià)和選擇方案的一種決策方法。
（二）非確定型決策非確定型決策是指方案實(shí)施可能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來的后果不能作出預(yù)計(jì)的決策。它主要是憑決策者的主觀意志和經(jīng)驗(yàn)來做決策，因而，不同的決策者，對同一個(gè)問題可能有完全不同的方案選擇。
三）風(fēng)險(xiǎn)型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策也叫概率型決策或隨機(jī)型決策。在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，決策者雖不能準(zhǔn)確地知道每種決策的后果如何，但可以估計(jì)出每一種方案出現(xiàn)的概率。知道了概率及各種條件值， 84就可以確定每種方案的期望值。概率是指方案成功的可能性，條件值是該方案成功時(shí)公司可能獲得的利潤，期望值是條件值與概率的乘積。決策者可以根據(jù)各個(gè)方案的最終期望值的大小來決定其方案的選擇。它主要用于遠(yuǎn)期目標(biāo)的戰(zhàn)略決策或隨機(jī)因素較多的非程序化決策，如技術(shù)改造、新產(chǎn)品研制和投資決策等方面。
（1）先畫決策樹。如圖4-6所示，圖中□表示決策點(diǎn)，由決策點(diǎn)畫出的若干線條稱為方案分枝，每一條線代表一個(gè)方案?！鸾凶杂蔂顟B(tài)點(diǎn)，畫在方案枝末端，由自由狀態(tài)點(diǎn)引出的線段叫概率分枝。
計(jì)劃過程是決策的組織落實(shí)過程。決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。計(jì)劃通過將組織在一定時(shí)期內(nèi)的活動任務(wù)分解給組織的每個(gè)部門、環(huán)節(jié)和個(gè)人，從而不僅為這些部門、環(huán)節(jié)和個(gè)人在該時(shí)期的工作提供了具體的依據(jù)，而且為決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。
主管人員根據(jù)計(jì)劃確定目標(biāo)，從事組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)以及控制等活動，以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。為使組織中的各種活動能夠有節(jié)奏地進(jìn)行，必須有嚴(yán)密統(tǒng)一的計(jì)劃。
計(jì)劃通過預(yù)見變化，促使管理者展望未來，減少不確定性。為了制定合理的計(jì)劃，管理者必須隨時(shí)關(guān)注外部環(huán)境的變化，把握其未來的變化趨勢，采取措施加以預(yù)防。
決策與計(jì)劃是兩個(gè)既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念
三、計(jì)劃工作的性質(zhì)（一）目的性（二）首位性（三）普遍性 （四）效率性（五）創(chuàng)新性
從抽象到具體，將計(jì)劃分為一個(gè)層次體系：使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等，
戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃
第二節(jié) 計(jì)劃步驟與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
計(jì)劃工作步驟依次包括如下內(nèi)容：認(rèn)識機(jī)會；制定目標(biāo)；確定計(jì)劃工作的前提條件；擬定可供選擇的可行方案；評價(jià)可供選擇的方案；制定派生計(jì)劃；編制預(yù)算。
（三）確定前提條件所謂計(jì)劃工作的前提條件就是計(jì)劃工作的假設(shè)條件，簡言之，即計(jì)劃實(shí)施時(shí)的預(yù)期環(huán)境。負(fù)責(zé)計(jì)劃工作的人員對計(jì)劃前提了解得愈細(xì)愈透徹，并能始終如一地運(yùn)用它，則計(jì)劃工作也將做得越協(xié)調(diào)。按照組織的內(nèi)外環(huán)境，可以將計(jì)劃工作的前提條件分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件；還可以按可控程度，將計(jì)劃工作前提條件分為不可控的、部分可控的和可控的三種前提條96件。外部前提條件大多為不可控的和部分可控的，而內(nèi)部前提條件大多數(shù)是可控的。不可控的前提條件越多，不肯定性越大，就愈需要通過預(yù)測工作確定其發(fā)生的概率和影響程度的大小。
編制計(jì)劃的第四個(gè)步驟是，尋求、擬定、選擇可行的行動方案。
（五）評價(jià)可供選擇的方案在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優(yōu)缺點(diǎn)后，下一步就是根據(jù)前提條件和目標(biāo)，權(quán)衡它們的輕重優(yōu)劣，對可供選擇的方案進(jìn)行評估。
八）編制預(yù)算在做出決策和確定計(jì)劃后，計(jì)劃工作的最后一步就是把計(jì)劃轉(zhuǎn)變成預(yù)算，使計(jì)劃數(shù)字化。編制預(yù)算，一方面是為了計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確，另一方面是使企業(yè)更易于對計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行控制。定性的計(jì)劃往往可比性、可控性和進(jìn)行獎(jiǎng)懲方面比較困難，而定量的計(jì)劃具有較硬的約束。
第三節(jié) 計(jì)劃工作的原則
限制因素原則、許諾原則、投入原則、靈活性原則、導(dǎo)向變化原則
遵循許諾原則，要特別注意把握三點(diǎn)，其一，完成計(jì)劃必須明確嚴(yán)格的期限要求；其二，必須合理地確定計(jì)劃期限，避免制訂計(jì)劃期限的隨意性；其三，單項(xiàng)計(jì)劃的許諾不能太多
投入原則是指合理的計(jì)劃工作應(yīng)當(dāng)包括未來的一段時(shí)間，這段時(shí)間是為通過一系列的行動盡可能準(zhǔn)確地預(yù)測在現(xiàn)在所做出的決策中投入的實(shí)現(xiàn)程度所必需的。
靈活性原則是指，在計(jì)劃中加進(jìn)靈活性會減少由突發(fā)事件帶來損失的危險(xiǎn)，但加進(jìn)靈活性的成本應(yīng)當(dāng)用它所帶來的好處放在一起來權(quán)衡。
導(dǎo)向變化原則意指計(jì)劃決策使人們堅(jiān)持某一條通向未來的路，定期對所發(fā)生的事件和所期望發(fā)生的事情進(jìn)行檢查，就越是重要，這些檢查是使事情朝著某一既定的目標(biāo)發(fā)展所必需的。
這一原則的含義在于它告訴編制計(jì)劃的人員，必須全力找出影響計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要限定因素或戰(zhàn)略因素，有針對性地采取得力措施。
第四節(jié) 戰(zhàn)略計(jì)劃
一、戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性
二、戰(zhàn)略管理層次
（一）公司層戰(zhàn)略（二）事業(yè)層戰(zhàn)略（三）職能層戰(zhàn)略
（一）確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略每個(gè)組織都有一個(gè)宗旨，它規(guī)定了組織的目的和回答了下述問題：我們到底從事的是什么事業(yè)？定義企業(yè)的宗旨促使管理當(dāng)局仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。
（二）分析環(huán)境我們將環(huán)境作為管理行動的主要制約因素，環(huán)境分析是戰(zhàn)略過程的關(guān)鍵要素。為什么？這是因?yàn)榻M織的環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當(dāng)局可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。
（三）發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅分析了環(huán)境之后，管理當(dāng)局需要評估有哪些機(jī)會可以發(fā)掘，以及組織可能面臨哪些威脅。
（四）分析組織的資源現(xiàn)在我們的視角從組織外部轉(zhuǎn)向組織內(nèi)部。組織的雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況怎么樣？在開發(fā)新產(chǎn)品方面一貫很成功嗎？公眾對組織及其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量怎么看？
（五）識別優(yōu)勢和劣勢上一步的分析應(yīng)當(dāng)引出對組織的優(yōu)勢和劣勢的明確評價(jià)，從而，管理當(dāng)局能夠識別出什么是組織的與眾不同的能力，即決定作為組織的競爭武器的獨(dú)特技能和資源。例如，布萊克-德克爾公司（black and decker）買下了通用電氣公司小型家電事業(yè)部，該事業(yè)部主要制造咖啡器、烤面包機(jī)、電熨斗等等。然后，布萊克-德克爾公司更換了商標(biāo)，投資于這些產(chǎn)品使之達(dá)到公司的質(zhì)量和耐用性標(biāo)準(zhǔn)，從而使這些產(chǎn)品的盈利遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在通用電氣公司的時(shí)候。
（六）重新評價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)將步驟3和步驟5合并在一起，導(dǎo)致對組織機(jī)會的再評價(jià)，通常稱為swot分析，它把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的分析結(jié)合在一起，以便發(fā)現(xiàn)組織可能發(fā)掘的細(xì)分市場和組織的機(jī)會。
七）制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。
（八）實(shí)施戰(zhàn)略
九）評價(jià)結(jié)果戰(zhàn)略管理過程的最后一個(gè)步驟是評價(jià)結(jié)果。戰(zhàn)略的效果怎么樣？需要做哪些調(diào)整？在控制職能中，我們將討論控制過程，我們將評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施效果和介紹糾正嚴(yán)重偏差的方法和技術(shù)。
四、公司層戰(zhàn)略框架
我們所定義的公司戰(zhàn)略，也就是對下述問題的回答：我們應(yīng)當(dāng)從事一組什么樣的事業(yè)？回答這個(gè)問題有兩種普遍的方法，它們是戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣。
1．穩(wěn)定性穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。
2．增長增長戰(zhàn)略這個(gè)術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營的層次，它包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大的市場份額。增長可以通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)。
3．收縮收縮戰(zhàn)略就是減小經(jīng)營規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營的范圍。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，許多公司會采取這樣的戰(zhàn)略，以規(guī)避更大的損失。如在東南亞金融危機(jī)之后的一段時(shí)間內(nèi)，該地區(qū)的許多企業(yè)都采取了這種戰(zhàn)略。
4．組合組合戰(zhàn)略是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。
（二）公司業(yè)務(wù)組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。
五、事業(yè)層戰(zhàn)略框架
（一）適應(yīng)戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略框架是雷蒙·邁爾斯和查爾斯·斯諾在研究經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中提出的。首先，邁爾斯和斯諾辨認(rèn)出四種戰(zhàn)略類型：防御者、探索者、分析者和反應(yīng)者。
1．防御者防御者戰(zhàn)略尋求向整體市場中的一個(gè)狹窄的細(xì)分市場穩(wěn)定地提供有限的一組產(chǎn)品。在這個(gè)有限的細(xì)分市場中，防御者拼命奮斗以防止競爭者進(jìn)入自己的地盤。這種戰(zhàn)略傾向于代用標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)行為，如以競爭性價(jià)格和高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)作為競爭手段。防御者傾向于不受其細(xì)分市場以外的發(fā)展和變化的趨勢的誘惑，而是通過市場滲透和有限的產(chǎn)品開發(fā)獲得成長。經(jīng)過長期的努力，真正的防御者能夠開拓和保持小范圍的細(xì)分市場，使競爭者難于滲透。
2．探索者探索者戰(zhàn)略追求創(chuàng)新，其實(shí)力在于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場機(jī)會。探索者戰(zhàn)略取決于開發(fā)和俯瞰大范圍環(huán)境條件、變化趨勢和實(shí)踐的能力，靈活性對于探索者戰(zhàn)略的成功來說是非常關(guān)鍵的。
3．分析者分析者戰(zhàn)略靠模仿生存，他們復(fù)制探索者成功思想。凱洛格公司基本上是緊跟比它規(guī)模更小但具有創(chuàng)新精神的競爭對手，而且是在競爭對手已經(jīng)證實(shí)了市場的存在之后才投入戰(zhàn)斗，但凱洛格公司推出的同類產(chǎn)品具有更優(yōu)越的性能。分析者必須具有快速響應(yīng)那些領(lǐng)先一步的競爭的能力，與此同時(shí)，還要保持其穩(wěn)定產(chǎn)品和細(xì)分市場的經(jīng)營效率。一般來說，分析者的邊際利潤低于探索者，但分析者有更高的效率。
4．反應(yīng)者反應(yīng)者戰(zhàn)略是當(dāng)其他三種戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)時(shí)所采用的一種不一致和不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式。一般的，反應(yīng)者總是對環(huán)境變化和競爭作出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，績效不佳，資助在承諾某種特定戰(zhàn)略時(shí)表現(xiàn)得猶豫不決。
（二）競爭戰(zhàn)略近年來，戰(zhàn)略計(jì)劃方面最重要的思想是哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院的邁克爾·波特提出的。他的競爭戰(zhàn)略框架表明，管理者能夠從三種一般戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，即所選擇的戰(zhàn)略類型，應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形勢相適應(yīng)。
1．產(chǎn)業(yè)分析波特認(rèn)為，有些產(chǎn)業(yè)比其他產(chǎn)業(yè)具有內(nèi)在高利潤率。
2．選擇競爭優(yōu)勢按照波特的觀點(diǎn)，沒有一家企業(yè)能夠成功地通過為所有的人做所有事達(dá)到超過平均水平的績效。他認(rèn)為，管理當(dāng)局必須選擇一種能給他的組織帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。管理當(dāng)局可以從三種基本的戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、別具一格戰(zhàn)備和專一化戰(zhàn)略。
（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。當(dāng)某個(gè)組織打算成為產(chǎn)業(yè)中最低成本的生產(chǎn)者時(shí)，它實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成功地實(shí)施這種戰(zhàn)略，要求組織必須是成本的領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是競爭成本領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)之一。此外，提供的產(chǎn)品或服務(wù)必須是能與競爭者同類產(chǎn)品相比的，或至少是顧客愿意接受的。企業(yè)怎么獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢呢？典型的方式包括高效率的運(yùn)作、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本、或優(yōu)惠地取得原材料。如沃爾瑪公司就是成功地利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子。
（2）別具一格的戰(zhàn)略。如果某個(gè)企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特色，則它是在實(shí)行別具一格戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)高超的質(zhì)量，非凡的服務(wù)，創(chuàng)新的設(shè)計(jì)，技術(shù)性專長，或不同凡響的商標(biāo)形象，關(guān)鍵是特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價(jià)收益超過追求別具一格的成本。有很多企業(yè)至少在某一方面超過了競爭對手，如清華陽光的技術(shù)，海爾的營銷及售后服務(wù)等等。
（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。當(dāng)某個(gè)組織打算成為產(chǎn)業(yè)中最低成本的生產(chǎn)者時(shí)，它實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成功地實(shí)施這種戰(zhàn)略，要求組織必須是成本的領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是競爭成本領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)之一。此外，提供的產(chǎn)品或服務(wù)必須是能與競爭者同類產(chǎn)品相比的，或至少是顧客愿意接受的。企業(yè)怎么獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢呢？典型的方式包括高效率的運(yùn)作、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本、或優(yōu)惠地取得原材料。如沃爾瑪公司就是成功地利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子。
（2）別具一格的戰(zhàn)略。如果某個(gè)企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特色，則它是在實(shí)行別具一格戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)高超的質(zhì)量，非凡的服務(wù)，創(chuàng)新的設(shè)計(jì)，技術(shù)性專長，或不同凡響的商標(biāo)形象，關(guān)鍵是特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價(jià)收益超過追求別具一格的成本。有很多企業(yè)至少在某一方面超過了競爭對手，如清華陽光的技術(shù)，海爾的營銷及售后服務(wù)等等。
第五節(jié) 計(jì)劃的組織實(shí)施
把戰(zhàn)略性計(jì)劃所確定的目標(biāo)在時(shí)間和空間兩個(gè)維度展開，具體地規(guī)定了組織的各個(gè)部門從目前到未來的各個(gè)較短的時(shí)期階段，特別是最近的時(shí)段中，應(yīng)該從事何種活動，從事該種活動應(yīng)達(dá)到何種要求，因而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供了依據(jù)。實(shí)踐中計(jì)劃的組織實(shí)施行之有效的方法主要有目標(biāo)管理、滾動計(jì)劃法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)等。
目標(biāo)法實(shí)施的利與弊
一、目標(biāo)管理目標(biāo)管理是美國管理學(xué)家彼得·德魯克（peter f drucker）1954年提出的。我國企業(yè)于20世紀(jì)80年代初開始引進(jìn)目標(biāo)管理法，并取得較好成效。
任何一個(gè)組織要想生存，都要有一定的任務(wù)和使命，即組織的目標(biāo)。目標(biāo)是一個(gè)組織根據(jù)其任務(wù)和目的確定在未來一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的最終結(jié)果。
1．建立一套完整的目標(biāo)體系實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。
2．制定目標(biāo)制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。
網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式來組織生產(chǎn)和進(jìn)行計(jì)劃管理的一種科學(xué)方法。它的基本原理是：利用網(wǎng)絡(luò)圖表示計(jì)劃任務(wù)的進(jìn)度安排，并反映出組成計(jì)劃任務(wù)的各項(xiàng)活動（或各道工序）之間的相互關(guān)系；在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析，計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間，確定關(guān)鍵工序和關(guān)鍵線路；利用時(shí)差，不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，求得工期、資源與成本的綜合優(yōu)化文案。在計(jì)劃執(zhí)行過程中，通過信息反饋進(jìn)行監(jiān)督和控制，以保證預(yù)定計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第六章 組織設(shè)計(jì)
組織理論研究的對象就是“組織”。組織理論實(shí)質(zhì)上就是研究如何合理、有效地進(jìn)行分工。從實(shí)體角度看，組織是為了達(dá)到某些特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。
（二）組織的特點(diǎn)
1．目標(biāo)的一致性2．原則的統(tǒng)一性3．資源的有機(jī)結(jié)合性4．活動的協(xié)作性5．結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性
1．組織工作是一個(gè)過程設(shè)計(jì)、建立并維持一種科學(xué)的、合理的組織結(jié)構(gòu)，是為成功地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取行動的一個(gè)連續(xù)的過程，
這個(gè)過程由一系列的邏輯步驟所組成：①確定組織目標(biāo)；②對目標(biāo)進(jìn)行分解，擬定派生目標(biāo)；③明確為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作或活動，并加以分類；④根據(jù)可利用的人力、物力及相應(yīng)的方法來劃分各類業(yè)務(wù)工作或活動；⑤授予執(zhí)行有關(guān)各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作或活動的人員職權(quán)和職責(zé)；⑥通過職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，把各層次、各部門聯(lián)結(jié)成為一個(gè)有機(jī)的整體
2．組織工作是動態(tài)的通過組織工作建立起來的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，而是隨著組織內(nèi)外部要素的變化而變化的。由于任何組織都是社會系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它在不斷地與外部環(huán)境進(jìn)行能量、信息、材料等的輸入和輸出，而這種輸入和輸出一般地都會影響到組織目標(biāo)
總的說來，組織工作的成果之一就是形成了一個(gè)“組織結(jié)構(gòu)”，人們常說的“組織設(shè)計(jì)”，指的就是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，因此，組織工作要回答或解決的基本問題就包括：（1）決定管理幅度，從而引起組織機(jī)構(gòu)分級的因素是什么？（2）決定各種類型部門劃分的因素是什么？各類基本部門劃分的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？（3）在把各種業(yè)務(wù)工作指令下達(dá)給既定部門時(shí)，要注意哪些因素？（4）在一個(gè)組織中存在著哪些職權(quán)關(guān)系？（5）為什么應(yīng)該把職權(quán)分散到整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)部分？確定分散程度的因素是什么？（6）委員會在組織中處于什么地位？（7）經(jīng)理應(yīng)該如何把組織理論應(yīng)用到實(shí)際工作中？這些問題實(shí)際上也就是組織理論要研究的基本問題。
組織圖。又稱組織樹，它用圖形的方式表示組織內(nèi)的職權(quán)關(guān)系和主要職能。組織圖的垂直形態(tài)，顯示權(quán)力和責(zé)任的關(guān)聯(lián)體系，其水平形態(tài)則顯示分工與部門化的分組現(xiàn)象。職位說明書。包括工作的名稱、主要的職能、職責(zé)、執(zhí)行此責(zé)任的職權(quán)和此職位與組織其他職位的關(guān)系，以及與外界人員的關(guān)系。組織手冊。通常是職位說明書與組織圖的綜合，它表示直線部門的職權(quán)與職責(zé)，每一職位的主要職能及其職權(quán)、職責(zé)，以及主要職位之間的相互關(guān)系。
（1）創(chuàng)業(yè)階段：由于新創(chuàng)組織面臨諸多不確定性，一般采用非正規(guī)化的組織形式，決策主要依靠創(chuàng)業(yè)者來做出，組織結(jié)構(gòu)形式比較簡單，信息溝通網(wǎng)絡(luò)也不復(fù)雜，非正式溝通占據(jù)了主要部分。
（2）職能發(fā)展階段：當(dāng)組織取得一定的成功之后，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織內(nèi)部的許多決策不能再集中于創(chuàng)業(yè)者一個(gè)人手中，組織內(nèi)部開始形成一定的權(quán)力分配關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)開始變得復(fù)雜，逐步建立了職能專業(yè)化分工。
（3）分權(quán)階段：組織采取分權(quán)的方法來解決職能專業(yè)化所帶來的協(xié)調(diào)問題。此時(shí)，事業(yè)部制變得更加適合組織的需要，通過在組織內(nèi)部劃分和成立小的經(jīng)營單位，以使各部門能夠像創(chuàng)業(yè)階段那樣做出快速的反應(yīng)。
（4）參謀激增階段：劃分小的經(jīng)營單位使各部門變成了組織內(nèi)部不同的利益集團(tuán)，本位主義現(xiàn)象增多，使高層管理者難以將各部分作為一個(gè)整體來進(jìn)行協(xié)調(diào)，有“失控”之嫌。為了加強(qiáng)對各部門的控制，組織內(nèi)部增設(shè)了許多參謀和高級助手。
（5）在集權(quán)階段：參謀激增同時(shí)導(dǎo)致了直線與參謀之間的矛盾，高層管理者常為了解決這些矛盾和糾紛而焦頭爛額，使組織決策變得遲緩。為了解決分權(quán)和高度職能化所帶來的問題，迫使高層管理者再一次青睞高度集中的決策權(quán)力。
①管理層次的劃分；②部門的劃分；③職權(quán)的劃分。
中心參謀單位和經(jīng)營單位、附屬的參謀單位、參謀人員之間的職權(quán)關(guān)系。
怎樣才能成為學(xué)習(xí)型組織呢？彼得·圣吉認(rèn)為，企業(yè)的管理者和全體員工都必須經(jīng)過五個(gè)方面的修煉：
第一，自我超越。指突破極限的自我實(shí)現(xiàn)，或技巧的嫻熟，自我超越的修煉是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。作為一個(gè)渴望成功的人，在其心中必然有個(gè)遠(yuǎn)大的理想和目標(biāo)，而這個(gè)理想和目標(biāo)就成為激勵(lì)其不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)取的動力，這就是個(gè)人的自我超越。以個(gè)人追求和自我超越為起點(diǎn)，就形成了學(xué)習(xí)型組織的自我超越精神。對于學(xué)習(xí)型組織來講，管理者關(guān)鍵是要設(shè)計(jì)出鼓勵(lì)成員不斷成長的個(gè)人職業(yè)生涯，幫助他們不斷建立新的奮斗目標(biāo)。
第二，改善心智模式。心智模式就是人的心理素質(zhì)和思維方式，它影響著一個(gè)人看世界和對待事物的態(tài)度，有時(shí)可能直接決定人的成功與否。怎樣才能改善心智模式呢？一是把鏡子轉(zhuǎn)向自己，審視和反思自己的心智模式，這是心智模式修煉的起步；二是有效地表達(dá)自己的想法；三是以開放的心靈容納別人的想法。心智模式的修煉在企業(yè)管理中具有重要意義，因?yàn)橄嗤蚪频男闹悄Ｊ胶凸餐膴^斗目標(biāo)會使企業(yè)產(chǎn)生和諧感，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。
第三，建立共同愿景。共同愿景是指組織中人們共同愿望的景象，它要求組織的全體成員擁有一個(gè)共同的目標(biāo)、價(jià)值觀和使命感，把大家凝聚在一起。共同愿景有三個(gè)層次：個(gè)人愿景、團(tuán)隊(duì)愿景和組織愿景。組織管理者必須鼓勵(lì)個(gè)人愿景的發(fā)展，并努力使組織的共同愿景與個(gè)人愿景保持一致，使共同愿景成為員工自己的愿景。
第四，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是指通過組織成員之間互相學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短提高整體合作能力，并把個(gè)人能力匯成組織能力，使組織的集體智慧高于個(gè)人智慧的過程。學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，當(dāng)團(tuán)隊(duì)真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅整體產(chǎn)生出色的成果，成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。
第五，系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考要求人們運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待組織的發(fā)展。它引導(dǎo)人們從看局部到縱觀整體，從看事物的表面到洞察其背后的結(jié)構(gòu)，以及靜態(tài)地分析到認(rèn)識各種因素的相互影響，進(jìn)而尋找一種動態(tài)的平衡。系統(tǒng)思考是了解和研究學(xué)習(xí)型組織最重要的部分，彼得·圣吉將它放在其他四項(xiàng)修煉之上，作為整合其他四項(xiàng)修煉的理論與實(shí)務(wù)。這就是說，若缺少了系統(tǒng)思考，就無法探究其他每一項(xiàng)修煉，五項(xiàng)修煉就無法形成完整的理論模式。
人力資源配備，就是通過考核、選拔、錄用和培訓(xùn)，把符合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才及時(shí)、合理地安排在所需要的崗位上，使之與其他經(jīng)濟(jì)資源相結(jié)合，形成現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)動，使得人盡其才，提高人力資源生產(chǎn)率，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。
技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、組織文化與人員。
兩種典型的組織變革模式：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革。
二、組織變革的程序（1）確定問題：提出組織結(jié)構(gòu)需要改革的目標(biāo)和問題。（2）組織結(jié)構(gòu)診斷：收集資料和情況，了解和掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，尤其是抓住那些帶根本性的問題。（3）制定變革方針：確定變革的指導(dǎo)原則、方式和策略。（4）提出變革方案：制定幾個(gè)可供選擇的變革方案。（5）制定改革計(jì)劃：制定具體的變革步驟、成立組織、確定試點(diǎn)范圍等。（6）實(shí)施計(jì)劃：實(shí)施具體變革計(jì)劃。（7）評論計(jì)劃實(shí)施效果：檢查、分析、評論變革的效果和存在的問題。（8）信息反饋：及時(shí)反饋，對原定改革方案和計(jì)劃作修正。
（一）組織文化的結(jié)構(gòu)組織文化應(yīng)包括從物質(zhì)文化層到行為文化層、制度文化層，最后再到精神文化層的完整體系。
第九章 領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)是管理工作的一項(xiàng)重要職能，有了領(lǐng)導(dǎo)，組織才能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)職能貫穿于管理工作的各個(gè)方面，任何一個(gè)組織的成功都離不開正確的領(lǐng)導(dǎo)，要實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)，必須明確領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵。
領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)和激勵(lì)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織和群體目標(biāo)而作出努力與貢獻(xiàn)的過程。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力，即領(lǐng)導(dǎo)通過其影響力來影響追隨者的行為以達(dá)到組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是組織成員的追隨與服從，正是組織成員的追隨與服從，才使領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的地位得以確定，并使領(lǐng)導(dǎo)過程成為可能。
在人們的集體生活中，需要有頭腦清晰、胸懷全局、能高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者來幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境，明確活動的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。
領(lǐng)導(dǎo)的作用是帶頭、引導(dǎo)、指揮、服務(wù)，是幫助下屬盡其所能以達(dá)到目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)不是在群眾的后面推動或鞭策，而是在群眾的前面促進(jìn)、鼓勵(lì)群眾達(dá)成組織的目標(biāo)。
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成及影響因素領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力有兩個(gè)基本來源：一是職權(quán)，即領(lǐng)導(dǎo)者的地位權(quán)力，它是伴隨著工作崗位而擁有的正常的權(quán)力，是由組織正式授予管理者的權(quán)力，與特定的個(gè)人沒有必然的聯(lián)系，職權(quán)是管理者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為的基本條件；二是威信，是伴隨著領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的素質(zhì)而形成的影響力，它是建立在他人認(rèn)同的基礎(chǔ)之上的，與其在組織中的影響有必然聯(lián)系。
（二）影響職位權(quán)力的主要因素
1．傳統(tǒng)的觀念幾千年的社會生活，使人們對領(lǐng)導(dǎo)者形成了這樣一種心理觀念，即認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者要強(qiáng)于普通人，他們或者有權(quán)，或者有才干，由此產(chǎn)生了對領(lǐng)導(dǎo)者的服從感。由于這種傳統(tǒng)觀念從小就影響著每一個(gè)人的思想，從而增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)者言行的影響力。
2．職位因素由于領(lǐng)導(dǎo)者憑借組織所授予的指揮他人開展具體活動的權(quán)利，可以左右被領(lǐng)導(dǎo)者的行為、處境，甚至前途、命運(yùn)，從而使被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生敬畏感。領(lǐng)導(dǎo)者的職位越高，權(quán)力越大，下屬對他的敬畏感越強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力也越大。3．資歷的影響一個(gè)人的資歷與經(jīng)歷是歷史性的東西，反映了一個(gè)人過去的情況。一般而言，人們對資歷較深的領(lǐng)導(dǎo)者，心目中比較尊敬，因此其言行也容易在人們的心靈中占據(jù)一定的位置。權(quán)力是通過正式的渠道發(fā)揮作用的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)，由傳統(tǒng)心理、職位、資歷構(gòu)成的權(quán)力的影響力會隨之產(chǎn)生，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位時(shí)，這種影響力將大大削弱甚至消失。這種權(quán)力之所以被大家所接受，是因?yàn)榇蠹伊私膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織共同目標(biāo)所必需的。
三）非職位權(quán)力
非職位權(quán)力不是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的位置產(chǎn)生的，而是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的特殊條件產(chǎn)生的。這種權(quán)力不隨職位的消失而消失，這種權(quán)力所產(chǎn)生的影響是以組織成員發(fā)自內(nèi)心的、長時(shí)間的敬重與服從。非職位權(quán)力包括專家性權(quán)力和參照性權(quán)力。
（1）專家性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的特殊技能或某些專業(yè)知識而形成的權(quán)力。專家性權(quán)力是知識的權(quán)力。有些人能夠通過他們在特殊領(lǐng)域的專長而獲得同事及下屬的尊重和佩服，在工作中其他人都依賴于他的知識、技能和判斷力。這種影響力的影響基礎(chǔ)通常是狹窄的，僅僅被限定在專長范圍之內(nèi)。
（2）參照性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。由于領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、思想水平、品德修養(yǎng)，而在組織成員中樹立的德高望重的影響力。這種影響力是建立在下屬對領(lǐng)導(dǎo)者承認(rèn)的基礎(chǔ)之上的，它通常與具有超凡魅力或名聲卓著的領(lǐng)導(dǎo)者相聯(lián)系。（四）影響職位權(quán)力的主要因素
（1）品格。主要包括領(lǐng)導(dǎo)者的道德、品行、人格等。品格是一個(gè)人的本質(zhì)表現(xiàn)，好的品格能使人產(chǎn)生敬愛感，并能吸引人，使人模仿。
（2）才能。主要反映在工作成果大小上。-個(gè)有才干的領(lǐng)導(dǎo)者，會給事業(yè)帶來成功，從而使人們對他產(chǎn)生敬佩感，吸引人們自覺地接受其影響。
（3）知識。-個(gè)人的才華是與知識緊密聯(lián)系在一起的。知識水平的高低主要表現(xiàn)為對自身和客觀世界認(rèn)識的程度。知識豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，容易取得人們的信任，并由此產(chǎn)生信賴感和依賴感。（4）感情。感情是人的一種心理現(xiàn)象，它是人們對客觀事物的好惡傾向的內(nèi)在反映。人與人之間建立了良好的感情關(guān)系，便能產(chǎn)生親切感；相互的吸引力越大，彼此的影響力也越大。因此，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)待人和藹可親，關(guān)心體貼下屬，與群眾的關(guān)系融洽，他的影響力往往較大。由品格、才干、知識、感情因素構(gòu)成的權(quán)力影響力，是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)與行為造就的。在領(lǐng)導(dǎo)者從事管理工作時(shí)，它能增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。在不擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)，這些因素仍會對人們產(chǎn)生較大的影響。由于這種影響力來源于下屬服從的意愿，有時(shí)會比權(quán)力顯得更有力量。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是高階層的領(lǐng)導(dǎo)者，絕不是“培養(yǎng)”出來的，而是“實(shí)干”和“競爭”出來的，他們的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)中共同的財(cái)富就是經(jīng)驗(yàn)。
個(gè)性特征的分類。研究人員列舉了成百種領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具有的個(gè)性特征，企圖界定有效領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)，以作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者的依據(jù)。這些特征大致可以歸納成以下幾類：（1）生理特征：如領(lǐng)導(dǎo)者的體格、心理。（2）背景特征：如教育、經(jīng)歷、社會地位、社會關(guān)系等。（3）智力特征：如記憶力、判斷力、邏輯能力、反應(yīng)靈敏程度等。（4）個(gè)性特征：如自信、熱情、外向、正直、勇敢、獨(dú)立性和內(nèi)控性等。（5）與工作有關(guān)的特征：包括責(zé)任感、首創(chuàng)性、毅力、事業(yè)心等。（6）社會特征：如指揮能力、溝通能力、指揮協(xié)調(diào)能力、人際關(guān)系能力等。
有效地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一般主要表現(xiàn)為：決策的藝術(shù)，用人的藝術(shù)，與人合作的藝術(shù)，時(shí)間管理的藝術(shù)等
（一）決策的藝術(shù)決策是領(lǐng)導(dǎo)者要做的主要工作，決策一旦失誤，對組織就意味著損失，對自己就意味著失職。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要強(qiáng)化決策意識，盡快提高決策水平，盡量減少各種決策性浪費(fèi)。1．決策前注重調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)者在決策前一定要多做些調(diào)查研究，搞清各種情況，尤其是要把大家的情緒和呼聲作為自己決策的第一信號，不能無準(zhǔn)備就進(jìn)入決策狀態(tài)。2．決策中注意民主領(lǐng)導(dǎo)者在決策中要充分發(fā)揚(yáng)民主，優(yōu)選決策方案，尤其碰到一些非常規(guī)性決策，應(yīng)懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原則，適時(shí)進(jìn)行決策，不能未謀亂斷，不能錯(cuò)失決策良機(jī)。3．決策后狠抓落實(shí)決策一旦定下來，就要認(rèn)真抓好實(shí)施，做到言必信、信必果，決不能朝令夕改。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在工作中花樣太多，是一種不成熟的表現(xiàn)。
（二）用人的藝術(shù)用人的方法和藝術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)工作中占有特別重要的位置。如何用好人，除了要端正用人思想，讓那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)主要有以下幾種。1．合理選人的藝術(shù)
2．科學(xué)用人的藝術(shù)要敢于用能人，用好能人。
善于用人所長。疑人不用，用人不疑，這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最為可貴的品質(zhì)。
3．有效激勵(lì)的藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要調(diào)動大家的積極性，就要學(xué)會如何去激勵(lì)下屬。
（三）與人合作的藝術(shù)
（四）時(shí)間管理的藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者要做時(shí)間的主人。
1．養(yǎng)成惜時(shí)習(xí)慣人才學(xué)的研究表明：成功人士與非成功人士的一個(gè)主要區(qū)別，就是成功人士年輕時(shí)就養(yǎng)成了惜時(shí)的習(xí)慣。2．學(xué)會管理時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)者管理時(shí)間應(yīng)包括兩個(gè)方面：一是要善于把握好自己的時(shí)間。當(dāng)一件事擺在領(lǐng)導(dǎo)者眼前時(shí)，應(yīng)先問一問自己“這事值不值得做？”然后再問一問自己“是不是現(xiàn)在必須做？”最后還要問一問自己“是不是必須自己做？”只有這樣才能比較主動地駕馭好自己的時(shí)間。二是不隨便浪費(fèi)別人的時(shí)間。
3．時(shí)間管理矩陣領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間可分為兩部分：一部分是不可控時(shí)間，用于響應(yīng)其他人提出的各種要求和問題，稱為響應(yīng)時(shí)間。
第十章 激勵(lì)
激勵(lì)的心理機(jī)制研究表明，人的行為是由動機(jī)決定的，而動機(jī)則是由需要引起的。當(dāng)人們產(chǎn)生某種需要而未能滿足時(shí)，就會引起人的欲望——想滿足這種需要，它促使人處于不安和緊張狀態(tài)之中，從而成為做某件事的內(nèi)在驅(qū)動力，心理學(xué)家把這種驅(qū)動力稱作動機(jī)
所謂激勵(lì)，是指創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。簡而言之，激勵(lì)就是調(diào)動員工積極性的過程。
2．激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過程激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是指在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。
3．激勵(lì)在管理中的功能激勵(lì)在管理中主要有3個(gè)功能：①有助于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性。②有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的軌道。③有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)組織內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
（三）激勵(lì)的類型
1．物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)
物質(zhì)激勵(lì)主要通過金錢、實(shí)物等形式來實(shí)現(xiàn)；精神激勵(lì)著眼于滿足人的精神需要，主要形式是授予稱號、頒發(fā)獎(jiǎng)狀、表揚(yáng)、記功、事跡宣傳等。2．正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)正激勵(lì)，就是當(dāng)一個(gè)人的行為表現(xiàn)符合社會需要和組織目標(biāo)時(shí)，通過各種方式來鞏固和強(qiáng)化這種行為，是對行為的一種肯定。負(fù)激勵(lì)，就是當(dāng)一個(gè)人的行為表現(xiàn)不符合社會需要和組織目標(biāo)時(shí)，通過批評、懲罰等各種方式來抑制這種行為并使其不再發(fā)生，是對行為的一種否定。3．內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)是通過啟發(fā)誘導(dǎo)方式，激發(fā)人的主動精神，使他們的工作熱情建立在高度自覺的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮內(nèi)在的潛力。外在激勵(lì)則是運(yùn)用環(huán)境條件來制約人們的動機(jī)，以此來強(qiáng)化或削弱有關(guān)行為，提高員工的工作意愿。內(nèi)在激勵(lì)者著眼于調(diào)動人的內(nèi)因，帶有自覺性的特征；外在激勵(lì)則倚重外因，具有一定程度的強(qiáng)迫性。
（一）“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”又稱為“理性—經(jīng)濟(jì)人”。此假設(shè)認(rèn)為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。美國管理學(xué)家麥格雷戈（d.m. mcgregor）在他所著的《企業(yè)的人性面》一書中，提出了兩種對立的管理理論，其中x理論就是對“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的概括。
其基本觀點(diǎn)如下：（1）多數(shù)人十分懶惰，他們總想方設(shè)法逃避工作。（2）多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿受別人指導(dǎo)。（3）多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強(qiáng)制、懲罰的方法，才能迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而工作。（4）多數(shù)人工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵(lì)他們工作。（5）人大致可以劃分為兩類，大多數(shù)人都是符合于上述設(shè)想的人；另一類是能夠自己鼓勵(lì)自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應(yīng)擔(dān)當(dāng)管理的責(zé)任。
（二）“社會人”的假設(shè)
（三）“自我實(shí)現(xiàn)人”的假設(shè)
（四）“復(fù)雜人”的假設(shè)
工作激勵(lì)是員工所從事的工作給員工自己帶來的激勵(lì)，包括工作目標(biāo)激勵(lì)、工作內(nèi)容激勵(lì)和工作過程激勵(lì)三個(gè)部分。
一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，但是追了很久仍沒有捉到。羊看到此情景譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間，個(gè)子小的反而跑得快的多?！鲍C狗回答說：“你知道什么？我們兩個(gè)跑的目標(biāo)是完全不同的！我僅僅為了一頓飯?jiān)谂?，而它卻是為了它的命！”
第十一章 溝通
所謂溝通是指信息從發(fā)送者到接受者的傳遞過程，它是一種有目的、有意義的互動過程。
學(xué)會自我溝通
第十二章 控制與控制方法
控制就是檢查實(shí)際工作是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，從而發(fā)現(xiàn)偏差、分析原因、進(jìn)行修正，以保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。控制是監(jiān)視組織各方面的活動，保證組織實(shí)際運(yùn)行狀況與計(jì)劃要求保持動態(tài)適應(yīng)的一項(xiàng)管理職能。
第十三章 創(chuàng)新
創(chuàng)新（innovation）是指吸收一種創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)化成有用的產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)的過程。創(chuàng)新是一種思想及在這種思想指導(dǎo)下的實(shí)踐，是一種原則及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動，是管理的一種基本職能。
學(xué)員工手冊心得體會篇3
上個(gè)星期，公司組織《員工手冊》的摸底考試，我也是參加測試的一員。該手冊全面深入地涵蓋了公司日常工作的內(nèi)容及工作人員行為規(guī)范的方方面面。通過學(xué)習(xí)我深深地認(rèn)識到它的重要性，對促進(jìn)公司樹立良好的企業(yè)形象、更好地發(fā)揮傳播知識、服務(wù)社會的企業(yè)宗旨可以起到很好的作用，對公司經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也可以起到極大的推動作用。
“沒有規(guī)矩不成方圓”雖是一句人人皆知的俗語，卻很好地說明了制度的重要性。軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力來自于鐵的紀(jì)律，公司的戰(zhàn)斗力和生命力來源于各級人員良好的精神面貌，崇高的職業(yè)道德和嚴(yán)格的規(guī)章制度。缺乏明確的規(guī)章制度，流程，工作中就非常容易產(chǎn)生混亂。如果，有令不行，有章不循，按個(gè)人意愿行事造成的無序浪費(fèi)，損失，更是非常糟糕的事。只有按規(guī)則辦事，才能明理樹信。我公司作為知名度較高的企業(yè)，長期以來受到社會各界的高度重視。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的前提下，公司的工作能力和企業(yè)形象直接影響著公司的發(fā)展進(jìn)程。
因此，我認(rèn)為學(xué)習(xí)和掌握《員工手冊》的內(nèi)容是很有必要的。通過學(xué)習(xí)，我總結(jié)了以下幾點(diǎn)心得與大家分享：
一，端正學(xué)習(xí)心態(tài)，將約束機(jī)制，轉(zhuǎn)化為自身提升平臺。制度是一把尺子，是用來衡量評價(jià)和約束公司員工行為的尺度標(biāo)準(zhǔn)。員工每個(gè)人都有自己的獨(dú)特性，這就要求公司必須規(guī)范和約束員工的各種行為，同時(shí)又為員工提供公平，公正的平臺，保障每位員工的合法權(quán)益。每一個(gè)員工希望在公司發(fā)展，不僅要學(xué)會在制度的約束下成長，遵守職業(yè)紀(jì)律，更要學(xué)會利用公司制度給予的資源和榮譽(yù)平臺發(fā)展自己，展現(xiàn)自己。如果你與"制度"格格不入，產(chǎn)生抵觸情緒，那我們永遠(yuǎn)與榮譽(yù)成功擦肩而過。
二，端正工作態(tài)度，提高了工作積極性。正確的工作動機(jī)不是為了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而是正確行動的精神力量，有堅(jiān)定的工作信念，強(qiáng)硬的.工作作風(fēng)，才能塑造公司的良好公眾形象，才能真正建設(shè)和諧公司。在端正工作態(tài)度的同時(shí)，也增強(qiáng)了我們的集體榮譽(yù)感，獎(jiǎng)懲并不是一個(gè)人的事情，"一榮俱榮，一損俱損"。提高個(gè)人素質(zhì)，增強(qiáng)個(gè)人的榮譽(yù)心，以先進(jìn)事跡和先進(jìn)個(gè)人為進(jìn)步目標(biāo)，以違章事例為前車之鑒，時(shí)刻提醒自己。
三，從我做起，從小事做起。公司制度的實(shí)施力度，從側(cè)面反映了公司員工的素質(zhì)，倘若員工認(rèn)真履行制度，按章辦事，那么公司的工作時(shí)間雖然是短暫的，但卻有很重大的意義，讓我深深明白到，只有堅(jiān)持公司各項(xiàng)制度，我們才能不斷地進(jìn)步，成長。所以，在今后的工作中，我們需要針對公司員工手冊逐條對照，找出自己在平時(shí)工作中的不足，將公司各項(xiàng)制度落實(shí)在行動上，做好日常的每一項(xiàng)工作，規(guī)范自己的言行，提高自己的素質(zhì)，為公司的持續(xù)發(fā)展盡己所能。
學(xué)員工手冊心得體會篇4
俗話說：“沒有規(guī)矩不成方圓”，建立一套行之有效的約束機(jī)制是任何單位和部門長久不衰的根本。機(jī)關(guān)單位如此，事業(yè)單位如此，企業(yè)單位更是如此。我公司作為知名度高的企業(yè)單位，長期以來受到社會各界的高度重視。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的前提下，公司的工作能力和企業(yè)形象直接影響著公司的發(fā)展進(jìn)程。另外，公司在20xx年1月質(zhì)量管理體系“qs”認(rèn)證，為了更好的貫徹這一質(zhì)量體系，落實(shí)質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)，制定一套切實(shí)可行的制度就更顯得尤為重要。在公司總經(jīng)理王立新的高度重視下，單位領(lǐng)導(dǎo)班子率單位全體成員展開了熱烈的討論，在經(jīng)過認(rèn)真詳細(xì)的研究后出臺了一套《員工手冊》。
匯編完成的《員工手冊》共分六個(gè)篇章，每篇章下還各包含若干條款，其中有專門針對規(guī)范單位人事管理的《薪資福利》、《試用期》和《內(nèi)部調(diào)動和離職》及針對公司員工的《工作守則》、《儀容儀表規(guī)范》等章節(jié)。每項(xiàng)制度都在遵循基本制度體系建設(shè)的同時(shí)體現(xiàn)了我們公司隊(duì)伍建設(shè)的獨(dú)特特色?！?/p>
在認(rèn)真學(xué)習(xí)了公司員工手冊后，使我進(jìn)一步對該手冊有了更深層次的認(rèn)識和了解。首先，制定這套手冊是全面推進(jìn)我公司工作的需要。這套手冊的制定，表明公司在制度建設(shè)上有了新的進(jìn)展和新的成果；其次，制定這套手冊是我們嚴(yán)肅紀(jì)律、強(qiáng)化監(jiān)督制約體制的需要。在我們隊(duì)伍的建設(shè)中，要提高職工的`整體素質(zhì)，要規(guī)范員工行為，制度起到了很大的制約作用。
因此，我決定從我做起，認(rèn)真遵守《員工手冊》的逐項(xiàng)逐條，向領(lǐng)導(dǎo)和前輩們虛心學(xué)習(xí)，規(guī)范自身行為、糾正存在問題、嚴(yán)格按制度辦事，在做好本職工作的同時(shí)努力塑造良好的形象，為公司以后的工作錦上添花、為公司經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
學(xué)員工手冊心得體會篇5
“無規(guī)矩不成方圓”雖是一句人人皆知的俗語，卻很好地說明了制度的重要性。公司的戰(zhàn)斗力和生命力xxxxxxxx于各級人員良好的精神面貌、崇高的職業(yè)道德和嚴(yán)格的規(guī)章制度。缺乏明確的規(guī)章制度、流程，工作中就非常容易產(chǎn)生混亂，如果有令不行、有章不循，按個(gè)人意愿行事造成的無序浪費(fèi)，更是非常糟糕的事。只有按規(guī)則辦事，才能明理樹信，樹立好公司的形象。近段時(shí)間客戶服務(wù)部全體員工開展了《員工手冊》的學(xué)習(xí)活動，通過對《員工手冊》的認(rèn)真學(xué)習(xí)，我總結(jié)了以下幾點(diǎn)心得。
一、端正學(xué)習(xí)心態(tài)，將約束機(jī)制，轉(zhuǎn)化為自身提升平臺。
制度是一把尺子，是用來衡量評價(jià)和約束員工行為的尺度標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)員工都有自己的獨(dú)特性，這就要求公司必須規(guī)范和約束員工的各種行為，同時(shí)又為員工提供公平、公正的平臺，保障每位員工的合法權(quán)益。每一個(gè)員工不僅要學(xué)會在制度的約束下成長，遵守職業(yè)紀(jì)律，更要學(xué)會利用公司制度給予的'資源和榮譽(yù)平臺發(fā)展自己，展現(xiàn)自己。如果你與“制度”格格不入，產(chǎn)生抵觸情緒，那我們永遠(yuǎn)與榮譽(yù)成功擦肩而過。
二、端正工作態(tài)度，提高了工作積極性。
正確的工作動機(jī)不是為了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而是正確行動的精神力量，有堅(jiān)定的工作信念，強(qiáng)硬的工作作風(fēng)，才能塑造公司的良好公眾形象，才能真正建設(shè)和諧公司。在端正工作態(tài)度的同時(shí)，也增強(qiáng)了我們的集體榮譽(yù)感，獎(jiǎng)懲并不是一個(gè)人的事情，“一榮俱榮，一損俱損”。提高個(gè)人素質(zhì)，增強(qiáng)個(gè)人的榮譽(yù)心，以先進(jìn)事跡和先進(jìn)個(gè)人為進(jìn)步目標(biāo)，以違章事例為前車之鑒，時(shí)刻提醒自己。
三、從我做起，從小事做起。
公司員工手冊制訂是全面科學(xué)的發(fā)展，不僅是內(nèi)容全面，而且涵蓋了全公司日常工作的各個(gè)方面，員工必須從我做起，從小事做起，認(rèn)真履行公司制度的實(shí)施力度，從側(cè)面反映了公司員工的素質(zhì)，倘若員工認(rèn)真履行制度，按章辦事，那么公司的工作氛圍將會井然有序，我們的公司也會有好的發(fā)展。
四、嚴(yán)于律己，加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)。
參加工作以來，我一直嚴(yán)格要求自己，自覺遵守單位的各項(xiàng)規(guī)章制度，強(qiáng)化組織觀念、紀(jì)律觀念。工作中注重培養(yǎng)自己嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的工作態(tài)度和細(xì)致踏實(shí)的工作作風(fēng)，腳踏實(shí)地地從事每一份工作。生活中發(fā)揚(yáng)艱苦樸素、勤儉耐勞、樂于助人的優(yōu)良傳統(tǒng)，始終做到老老實(shí)實(shí)做人，踏踏實(shí)實(shí)做事，勤勞簡樸生活，在任何時(shí)候發(fā)揚(yáng)模范帶頭作用。工作同時(shí)我也深刻認(rèn)識到自身存在的不足，比如理論與實(shí)踐結(jié)合的能力還不強(qiáng)、學(xué)習(xí)的系統(tǒng)性和深度還不夠、缺乏處理問題的靈活性等等。我會在以后的工作中進(jìn)一步加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，開拓工作思路，創(chuàng)新工作理念，不斷提高自己的工作效率。學(xué)習(xí)時(shí)間雖然是短暫的，但卻有很重大的意義，讓我深深明白到，只有堅(jiān)持公司各項(xiàng)制度，我們才能不斷地進(jìn)步、成長。所以，在今后的工作中，我們需要針對公司員工手冊逐條對照，找出自己在平時(shí)工作中的不足，將公司各項(xiàng)制度落實(shí)在行動上，做好日常的每一項(xiàng)工作，規(guī)范自己的言行，提高自己的素質(zhì)，為公司的持續(xù)發(fā)展盡己所能。
學(xué)員工手冊心得體會篇6
近期單位組織我們?nèi)w員工認(rèn)真學(xué)習(xí)了艾莫老師的《做最有用的好員工》，艾莫老師以生動的案例、詼諧的語言，在輕松愉快的氛圍中，帶我們找到正確的職業(yè)定位，塑造完善的職業(yè)品格。通過這幾次的學(xué)習(xí)，我深深的感覺到作為一名員工，要讓自身的價(jià)值充分發(fā)揮出來，做一個(gè)對企業(yè)最有用的員工。生活中做任何事情，都要花心血，人生的職業(yè)規(guī)劃更是如此。其實(shí)，職業(yè)規(guī)劃本身就是一個(gè)需要個(gè)人去不斷學(xué)習(xí)、不斷提升、不斷努力的過程。這次觀看艾莫老師的教程,讓我對自己的職業(yè)規(guī)劃有了更明確的目標(biāo)。
一、要愛上自己的崗位，為了自己而工作。
艾莫老師在演講中引用了大家都熟悉的一句話“人生沒有彩排，每一個(gè)細(xì)節(jié)都是現(xiàn)場直播?！比说囊簧?dāng)中，工作占據(jù)了我們的大部分時(shí)間，工作是我們需要用生命去做的事情。對于工作，我們絕對不可以馬虎、敷衍和怠慢。在工作中，每個(gè)人追求的是自身價(jià)值的體現(xiàn)，大部分人的夢想就是成為企業(yè)的mvp，而要想成為企業(yè)中的`mvp，我們就必須做好自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，有自己的目標(biāo)。企業(yè)跟個(gè)人一樣，都有一個(gè)成長的過程，這就需要我們在選擇這個(gè)企業(yè)時(shí)，先定好自己的位置。面對正式運(yùn)行不久的處置中心，不僅需要我們默默地追隨，更需要在以后的時(shí)間里學(xué)會去協(xié)作。
二、經(jīng)營職業(yè)生涯--穩(wěn)步發(fā)展的源動力。
“冰凍三尺，非一日之寒”，學(xué)習(xí)是要積累的，厚積而薄發(fā)。著名哲學(xué)大師艾彌爾說：“工作使人生有味”，通過學(xué)習(xí)使我懂得要懷著一顆感恩的心來完成自己的工作，也需要懷著一顆謙卑的心去學(xué)習(xí)別人成功的經(jīng)驗(yàn)，用積極樂觀的'心態(tài)努力去尋找解決問題的辦法。要相信事，相信人，相信自己，相信單位。
三、堅(jiān)持做好每一件事。
通過學(xué)習(xí)使我懂得要忠于自己的職業(yè)，完全欣賞，認(rèn)可本單位的企業(yè)文化，要把焦點(diǎn)放在自己想要完成的事情上。艾莫老師一句“一個(gè)企業(yè)最大的成本就是沒有經(jīng)過訓(xùn)練的員工”使我懂得要時(shí)時(shí)感恩，首先要感謝單位，因?yàn)樗鼮槲姨峁┏砷L發(fā)展的機(jī)會，在現(xiàn)實(shí)與理想之間架起了一座橋梁;再次要感謝領(lǐng)導(dǎo)、同事，因?yàn)樗麄兘o我提供工作上的指導(dǎo)、鼓勵(lì)和支持，幫助我在人生的大舞臺上綻放炫麗的光彩。
四、不斷提升自己的價(jià)值。
想成為最有用的好員工，在工作中必須具備扎實(shí)的職業(yè)技能和良好的職業(yè)素質(zhì)。而這都要靠不斷的學(xué)習(xí)來儲備和提高的，在今天這樣一個(gè)信息化的時(shí)代，一個(gè)人學(xué)習(xí)不一定成功，但不學(xué)習(xí)一定不能成功。而這個(gè)學(xué)習(xí)的過程是長久的、持續(xù)的，在這樣一個(gè)長的時(shí)間里，要求我應(yīng)當(dāng)學(xué)會用系統(tǒng)的方法去學(xué)習(xí)，去提升自己。
最后艾莫老師提出了成功十要素：要有成功的意識、要設(shè)定目標(biāo)、要有承諾、要有競爭動因、要學(xué)習(xí)、要用心去做、有心理素質(zhì)、要團(tuán)隊(duì)協(xié)作、要幻想成功、要堅(jiān)持到底。人生有舞臺才有價(jià)值，既然加入處置中心，成為其中的一份子，在以后的日子里，我會用行動來證明自己的價(jià)值，努力做一名最有用的好員工。
