近年來，在消費升級的大背景下，咖啡這一品類不僅受到消費者的喜愛，更受到資本青睞，越來越多的新品牌誕生。以下是范文社網小編為大家整理的星巴克的道歉信里那些沒有被回答的關鍵問題相關參考資料，希望能幫助到大家，歡迎你的閱讀。
10月14日，《新京報》發(fā)布了兩位記者臥底無錫星巴克門店的報道。8分鐘的視頻展示出這些店是如何從店長層級開始，以門店為單位，有組織地進行食品保質期造假的。
在視頻的開頭，店員將一桶當天早上已經過期，用到只剩下一個桶底的巧克力液，送到了消費者的塑料杯里。
而除了這桶巧克力液，視頻里陸續(xù)呈現(xiàn)了抹茶醬、紅茶液、摩卡醬、桃果肉、奶油、可可碎片、面包等諸多過期食材。其中除了奶油、桃果肉、面包不易判斷存量規(guī)模以外，其余幾個食材無一例外呈現(xiàn)一個共同特點：
用了整包規(guī)格的一大半，但是店員卻舍不得扔。
視頻里可可碎容量不好判斷，但如果僅看紅茶液、抹茶液、巧克力液、摩卡液四種原料在視頻中存量情況，如果嚴格執(zhí)行標準去扔掉，成本其實也很難超過兩杯星冰樂的價格。
《新京報》的暗訪攝像頭還拍到了星巴克店員，將右手高舉到頭頂?shù)奈恢?，用力地搖晃著黏在壺底過期抹茶，努力地讓他們都聚攏到小小的塑料杯里，真讓人好生“心疼”：
這年頭，連千億美金的“星爸爸”都這么省吃儉用了。
而這名店員一定不敢想象，正是手里的這點抹茶，會在一個月后將星巴克送上全網熱搜的第一名，且熱度幾乎達到了第二名的兩倍。
這個操作實在令人費解。
因為即便是放大到整個成本結構中，作為線下飲品店的天花板，原料成本在星巴克成本結構中也并不高。
據星巴克最近的財報顯示，全球范圍內產品與運輸成本大概占總營收成本的30.3%。但同時明確表示了，這項成本里包涵了倉儲、員工福利、設備折舊、以及供應鏈資產減值的部分。
而考慮到中國區(qū)的飲品售價處于全球范圍內的中上水平，快消品采購和運輸成本在主要國家中又偏低，以及現(xiàn)在曝出的應對過期食材方面的“節(jié)儉”，相對應的數(shù)字或許遠低于30%。
《第一財經》曾經在早年通過原材料價格計算過星巴克的BOM成本，認為一杯星巴克的成本大約只有售價的13%。
這也是星巴克敢用高成本去維持供應鏈新鮮度的勇氣之源——倒掉些尾料也沒關系。
不過，現(xiàn)在全中國的白領們都知道了，自己有可能已經喝了很久的過期星巴克，再想到平時他們掛在嘴邊的那一句“星爸爸”，心情肯定好不了。正如網友所言，店員態(tài)度傲慢、貓爪杯收割智商稅、甚至門店擁擠排隊嘈雜，都不會影響星巴克在“布爾喬亞”心中的位置。但食品安全問題，卻一定是傷害品牌基石的大事。
究竟是什么神奇的力量，要讓星巴克為了蚊子腿般的肉“刀口舔血”？
從道歉信里，可以看到星巴克的態(tài)度誠懇、決心堅決，整整列出了六個解決方案：閉店、自查、培訓、紀檢。然后在最后一條寫上：
“積極探索更多技術手段，減少人為操作因素干擾，爭取從源頭杜絕此類事件的發(fā)生。”
言下之意，星巴克承認這是人禍，但說到底還是認為與集團管理層是沒關系的。只要是繼續(xù)沿用“人”作為門店運營管理的主體，這個事情就是杜絕不了的。
所以，集團也覺得很無辜、很無奈。那么對應的解決辦法，自然也只能是提高監(jiān)管的強度、加強企業(yè)文化建設。
但事實真的如此嗎?
如果仔細觀察，在整個事件中，至少暴露出三個集團層面的問題，涉及星巴克中國的業(yè)務戰(zhàn)略、運營效率以及管理模式。
相比道歉信中對于“管理強度”的簡單反思，這些問題反而是值得星巴克應該認真向消費者和投資者去做調查回應的：
（1）供應鏈預警去哪里了？
在視頻里有一個細節(jié)，店員說：一罐可可粉在旺季一天要用兩罐，但是在冬天由于星冰樂產品下滑，一周都用不完一罐。
以菜市場的三輪車大爺為例。如果發(fā)現(xiàn)菜賣得比預期差，往往會通過叫賣、降價等方式來加速手里的存貨消耗，進而做到供應鏈與銷售端的協(xié)同管理。
同理，星巴克實時掌握全球門店的銷售數(shù)據，也是以高度SOP流程制作產品。如果一個原料的消耗水平出現(xiàn)季節(jié)性的大幅波動，那么后臺應該知道某原料目前的消耗量存在問題。星巴克此時可以選擇促銷的方式來推動門店銷售，也可以在權衡毛利率之后，選擇將可可碎片倒掉。
所以若銷售數(shù)據顯示動銷不利，但是在進貨消耗量上又非?！巴昝馈?，那么顯然門店在執(zhí)行傾倒政策的時候，是有相當大概率在整體數(shù)據監(jiān)控中暴露出問題的。
但是在具體執(zhí)行中，這種產銷存的預警并沒有在星巴克門店中起到作用。而更大的可能性，則是星巴克對這些原料的數(shù)據并不在意。相比于門店，決策者或許更關注宏觀區(qū)域的數(shù)據。
這樣的話，此次事件就暴露出了集團對于“毛細血管”門店數(shù)據的傲慢。
（2）究竟誰應該為庫存損失埋單？
星巴克或許可以不在意一點抹茶液，但是門店的員工在乎。
暗訪資料里顯示，員工之所以重視這些抹茶液，重要的原因是“報廢要算店里面的錢”、“要考慮利潤率”。而為了門店里面的考核，店員不得不采用這些極端手段來降低門店里的運營費用。
而從報道來看，星巴克在無錫地區(qū)的類似操作由來已久。
店員將這種行為追溯到了星巴克一度引以為豪的“師徒制”——“一代一代，都是這么帶過來的”，還進一步稱，“無錫地區(qū)基本都這樣”。
這類成本管理的條例是有點奇怪的。
既然星巴克的服務員不能對用戶進行生硬推銷，那么也很難對產品的銷量結構有過多的影響。而在進貨的尺度考量方面，怎能苛求店長做到“精準”。
這種類似“結果管理”的方式，一直是餐飲行業(yè)最需要被謹慎使用的。
比如海底撈創(chuàng)始人張勇，就非常忌諱對員工進行“結果導向”的管理，一旦將員工考核結果變成利潤率或者翻臺率，就很容易導致員工的動作走樣，從“迎客”變?yōu)椤摆s客”。而此次星巴克事件，自然也是“結果管理”模型的又一次鮮活失敗案例。
不過值得注意的是，星巴克在2017年時用13億美元從統(tǒng)一集團手上收購了華東1500家門店的剩余股權，至此終結了在中國大陸的特許經營制度，讓所有門店都收歸“直營”。
從《新京報》調查來看，其此次調查的無錫門店店齡超過7年。因此，店員口中所說的“師徒一代代傳下來”的說法，也不能排除是源于華東門店的管理慣性。那么這種“直營”的改造是否出了問題？
（3）是否該反思“奶茶化”的產品戰(zhàn)略？
報道中的原料類型，從抹茶液到桃果肉，幾乎所有原料都直接指向星冰樂等奶茶化產品。
相比于動輒保質期只有1-2天的奶茶原料，咖啡豆的賞味期相對較長，不容易出現(xiàn)相應的過期問題。但相對應的，奶茶類型的產品也需要品牌商更強的后廚管理能力。
目前頭部的新式茶飲公司，如喜茶、奈雪、樂樂茶等，在供應鏈和后臺動線規(guī)劃上，近乎已經到了“眼花繚亂”的地步。其控制的原材料則都以鮮果為主，對賞味期的控制能力要求，遠高于星巴克“桃果肉”等原料解決方案。
但即便降低了整個后廚的難度，星巴克在奶茶線上依然出現(xiàn)了相關的問題。
星巴克一直著重注意利用機器等方式來代替掉大量人工。通過降低操作員的操作難度，來提升產品化的標準程度。而“喜奈樂”則是以產品流程優(yōu)先，機器的目標則是輔助動線優(yōu)化手段。星巴克的節(jié)奏顯然難以應對新式茶飲高速迭代的競爭格局。
有業(yè)內人士曾直言，“星巴克壓根就不可能做鮮果茶，因為沒這個基因?！鄙鲜鋈耸空J為，相比于喜奈樂，星巴克的在奶茶產品線的工作模式，更像是一個換了產品的咖啡廳模式。
而無論是進銷存的供應鏈體系建設，還是落到店長身上的利潤率管控，放到咖啡廳的模式里都是成立的。但是放到奶茶背后復雜的原料SKU管理上，便很容易出現(xiàn)問題。
而這次事件或許也是對星巴克的一次提醒。如果要應對未來中國競爭愈發(fā)激烈的飲品市場，僅僅靠傳統(tǒng)手段和橫向擴品是遠遠不夠的。
星巴克或許有引以為傲的企業(yè)文化，沉淀數(shù)十年的門店管理經驗。但是如果要適應更快節(jié)奏的市場競爭，依然需要在餐飲管理的基本功中下更多的功夫。好好打磨SOP，重新思考中大型門店的管理策略。
不要再讓員工們，絞盡腦汁地省幾塊錢抹茶液了。
